Quatre idées clés : Stratégies pour la confiance et la transparence
- Communication efficace : définitions claires, langage commun et valeurs fondamentales.
- Objectif et capacité de charge : vision, mission, objectifs et authenticité partagés.
- Bien-être des employés : favoriser le bien-être personnel et mesurer les résultats culturels.
- Sécurité psychologique : créer un environnement où les erreurs et l'ouverture d'esprit sont encouragées.
1. Assurer une communication efficace
« À mon avis, cela commence par une question : quelle est la définition de la confiance et de la transparence ? « Je suis moi-même passé par toutes les phases. De la startup à l’entreprise de plus en plus grande. Au début, vous êtes automatiquement très transparent. Tout le monde connaît la stratégie, tout le monde est au courant de ce qui se passe. Mais à partir de 100 employés, cela devient soudain beaucoup plus difficile. Surtout lorsque nous avons commencé à nous internationaliser. En effet, comment créer de la transparence et de la confiance dans une combinaison de cultures et de milieux multiples ?
Selon M. de Wever, il s’agit avant tout d’une question de communication. « Je pense que nous sous-estimons souvent le pouvoir de la communication. Par exemple, nous avons remarqué que, bien que nous parlions tous la même langue, nous parlions tous légèrement différemment. Nous avons dû revenir à l’essentiel. Qui voulons-nous être en tant qu’entreprise ? Quelle est notre raison d’être ? Sinon, vous vous développez de manière fantastique, vous faites beaucoup de travail, mais les gens se sentent perdus ».
2. Définir votre objectif et créer une capacité d'accueil
La première étape consiste à définir l’objectif de l’entreprise. Pourquoi l’entreprise existe-t-elle ? De Wever : « Si vous ne définissez pas clairement votre histoire ensemble, chacun donnera sa propre interprétation de ce que vous faites et de la raison pour laquelle vous le faites. Cela entraîne des risques. Les gens adoptent une attitude plus attentiste et deviennent lentement mais sûrement sans gouvernail. »
De Wever indique que l’authenticité est ici cruciale. « Tout d’abord, nous avons clairement communiqué aux différentes équipes ce vers quoi nous voulons tendre. Mais aussi quelles sont nos normes et nos valeurs. Qu’est-ce que nous tolérons et qu’est-ce que nous ne tolérons pas ? Mais nous avons également posé la question à ces différentes équipes. Qu’attendez-vous de nous pour faire votre travail le mieux possible ? Qu’attendez-vous des autres équipes ?
De cette manière, vous évitez la polarisation et vous créez un soutien pour la vision, la mission et les objectifs communs. Et surtout, selon M. De Wever : « C’est de là que sont nées nos valeurs fondamentales les plus importantes, que nous respectons aujourd’hui. Tout cela vient de notre propre personnel, et non de moi en tant que PDG du groupe. Pas de moi en tant que PDG du groupe.
3. Faciliter le bien-être des employés
Dans une organisation qui compte près de 1 000 employés, M. de Wever est conscient du défi que représente le fait de veiller à ce que les employés se sentent épanouis, aiment aller au travail et en retirent de la satisfaction. « La technologie est un outil important pour nous. Ce n’est pas une fin en soi, mais un moyen de faciliter le bien-être personnel des employés. »
Les données ainsi collectées sont cruciales pour établir une culture forte et pour mesurer les résultats de cette culture.
« Le plus grand compliment que j’ai reçu est peut-être celui de mon recruteur en Belgique », déclare M. de Wever. « Cette dernière est venue me voir et m’a dit qu’il était incroyablement agréable de travailler en tant que recruteur pour Dstny. En effet, elle n’a pas eu à chercher des candidats à tout prix. En fait, de nombreux candidats ont eux-mêmes frappé à la porte de Dstny parce qu’ils voulaient travailler pour une telle entreprise. Cela signifie que nous avons beaucoup d’ambassadeurs au sein de notre entreprise qui sont fiers de travailler pour nous ».
4. Veiller à ce que chacun se sente en sécurité
« En procédant par essais et erreurs, nous sommes parvenus à obtenir de bons résultats dans ce domaine au sein de Dstny. Si vous ne le faites pas, les gens vont se contenter d’attendre et de penser que c’est suffisant. Vous manquez alors les éléments qui vous permettraient de grandir et d’avoir un impact en tant qu’organisation.
La sécurité psychologique est particulièrement importante si, comme Dstny, vous êtes une organisation à croissance rapide qui demande à ses employés d’apprendre et d’évoluer avec vous à la vitesse de l’éclair. « Il faut créer une culture où les gens ont le droit de faire des erreurs, où ils peuvent être ouverts », précise M. de Wever.
Toutes ces stratégies doivent-elles donc émaner des RH ? Certainement pas, selon M. de Wever.
« Si la culture doit venir uniquement des RH, alors nous avons un gros problème en tant qu’organisation. Je pense que les RH ont en fait le pouvoir de superviser le pilotage afin que les bonnes mesures puissent être prises. Mais ce n’est pas une décision des RH. Ce n’est pas ma responsabilité, ce n’est pas non plus la responsabilité des RH. C’est une responsabilité commune.
