De 4 meest effectieve strategieën voor het opbouwen van vertrouwen en transparantie

Daan De Wever
Het zijn onmisbare bouwstenen voor een succesvolle organisatie: vertrouwen en transparantie. Maar zeker in de dagelijkse hectiek kan het een uitdaging zijn om dit te waarborgen. Hoe zorg je als leidinggevende dat ieder teamlid zijn of haar vak optimaal kan uitvoeren in een omgeving waarin diegene zich vertrouwd, gewaardeerd en gehoord voelt?

Vier kerninzichten: Strategiëen voor vertrouwen en transparantie

1. Zorg voor effectieve communicatie

“Het begint in mijn ogen met de vraag: wat is de definitie van vertrouwen en transparantie”, begint de Wever. “Zelf heb ik alle fases meegemaakt. Van startup tot steeds groter. In het begin ben je automatisch heel transparant. Iedereen kent de strategie, iedereen is op de hoogte van wat er speelt. Maar vanaf 100 medewerkers werd dat ineens een stuk moeilijker. Zeker toen we gingen internationaliseren. Want hoe creëer je transparantie en vertrouwen in een combinatie van meerdere culturen en achtergronden?”
Volgens de Wever komt het in de kern allemaal neer op communicatie. “Ik denk dat we de kracht van communicatie vaak nog ontzettend onderschatten. Zo merkten we zelf dat we wel allemaal dezelfde taal spraken, maar toch ook net allemaal iets anders. We moesten terug naar de kern. Wie willen wij zijn als bedrijf? Waarvoor bestaan we? Anders ben je fantastisch aan het groeien, veel werk aan het verzetten, maar mensen voelen zich verloren.”

2. Bepaal je purpose en creëer draagkracht

Stap één is je purpose. Waarom bestaat het bedrijf? De Wever: “Als je niet samen je story duidelijk uitwerkt, dan geeft iedereen zijn of haar eigen invulling aan wat je doet en waarom je dat doet. Dat brengt risico’s met zich mee. Mensen nemen een meer afwachtende houding aan en raken langzaam maar zeker stuurloos.”

De Wever geeft aan dat authenticiteit hierbij cruciaal is. “Allereerst hebben we duidelijk gecommuniceerd met de verschillende teams waar we naartoe willen werken. Maar ook wat onze normen en waarden zijn. Wat tolereren we wel en wat niet? Maar we hebben ook juist de vraag bij die verschillende teams neergelegd. Wat heb je van ons nodig om je werk zo goed mogelijk te kunnen doen? Wat heb je van andere teams nodig?”

Zo voorkom je polarisatie en creëer je draagkracht voor de gezamenlijke visie, missie en doelstellingen. En het allermooiste volgens De Wever: “Hieruit kwamen uiteindelijk onze belangrijkste kernwaarden naar voren die we vandaag de dag naleven. Alles vanuit onze eigen mensen. Niet vanuit mij als Group CEO.”

3. Faciliteer in het welzijn van medewerkers

In een organisatie van bijna 1000 medewerkers herkent de Wever de uitdaging om ervoor te zorgen dat medewerkers zich vitaal voelen, met plezier naar hun werk gaan en voldoening uit hun functie halen. “Technologie is bij ons een belangrijk middel. Geen doel op zich, maar echt een middel om medewerkers te kunnen faciliteren in hun persoonlijke welzijn.”

De data die je hiermee verzamelt is cruciaal om een sterke cultuur neer te kunnen zetten én om de resultaten van die cultuur te kunnen meten.

“Het grootste compliment kreeg ik misschien wel van mijn recruiter in België”, vertelt de Wever. “Die kwam naar mij toe en vertelde dat het ontzettend fijn was om te werken als recruiter voor Dstny. Want ze hoefde helemaal niet zo hard te zoeken naar kandidaten. Veel kandidaten klopten namelijk zelf aan bij Dstny omdat ze graag voor zo’n bedrijf wilden werken. Dat betekent dat we veel ambassadeurs hebben binnen ons bedrijf die trots zijn om bij ons te werken.”

4. Zorg dat iedereen zich veilig voelt

“Met vallen en opstaan hebben we er naartoe kunnen werken dat we daar nu echt wel goed op scoren binnen Dstny. Als je dit niet doet, gaan mensen bij de pakken neerzitten en oké goed genoeg vinden. Dan mis je de componenten om echt te groeien en impact te maken als organisatie.”

Zeker als je als organisatie – net als Dstny – snel groeit, waardoor mensen razendsnel moeten bijleren en meegroeien, is het van belang dat de psychologische veiligheid groot is. “Je moet een cultuur creëren waarin mensen fouten mogen maken, waarin ze open kunnen zijn, verduidelijkt de Wever.

Moeten al deze strategieën dan vanuit HR komen? Zeker niet, volgens de Wever.

“Als de cultuur alleen voort moet komen uit HR, dan hebben we een groot probleem als organisatie. Ik denk dat HR juist de kracht heeft om de aansturing te overzien zodat de juiste stappen kunnen worden gezet. Maar dit is geen HR beslissing. Het is niet mijn verantwoordelijkheid, het is ook niet een HR verantwoordelijkheid. Het is een gezamenlijke verantwoordelijkheid.”

Mis geen enkel nieuw artikel

Deel het artikel

Facebook
LinkedIn

Bekijk ook dit

Hecht jij ook veel belang aan welzijn op het werk?

We stellen je graag onze applicatie voor. Zo maken we samen de beste versie van je organisatie.